PARTE DE TRABAJO
1. Concepto de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores ».
Además, el Cuadro de Mando Integral es considerado una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, esto debido a que permite combinar indicadores financieros y no financieros; así como también permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica eficiente, ofreciendo un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Según Ricardo Martínez Rivadeneira (1998) el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. Es necesario para ello conocer la visión del negocio y un poco más. En la práctica se ha visto que la mayoría de empresas al tratar de llevar a la acción la visión y no consiguen hacerlo, pues puede existir fracaso al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería entre otras.
El Balanced Scorcard luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando y partiendo de ella definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto que parte de los objetivos estratégicos y la relación de los indicadores de resultados.
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Finalmente el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Gráfica No.1 Fases del Balanced Scorecard
En la gráfica No.1 se puede apreciar cómo el Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados
Gráfica No. 2 Perspectivas de Balanced Scorecard
En la gráfica No.2 muestra 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
2. Indicadores Financieros
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Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha pasado y, por tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una proactiva. Permite gestionar la información financiera, debido a que los directivos necesitan algo más que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros. Por ejemplo, en Citibank en California realizan un seguimiento de la rentabilidad de cada oficina y, además, cuentan con una serie de indicadores de implantación de la estrategia, satisfacción de clientes, control y formación y actitud del personal. Esto debido a que la dirección cree que existe una relación de causa-efecto y la rentabilidad aumenta si antes se han gestionado bien las demás variables. Así, un aumento en la satisfacción de clientes se reflejará al cabo del tiempo en una mejora de rentabilidad, porque la satisfacción de clientes va se considera relevante en cuanto a rentabilidad se refiere.
El Cuadro de Mando Integral requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del Cuadro de Mando Integral.
El éxito de su implantación radica en que cada directivo escoja los indicadores que consideren más convenientes.
La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseño y ejecución de una estrategia. Por esta razón se debe dirigir con información financiera a la mano. Los resultados financieros son resultados y no causas. Por esta razón, las relaciones causa-efecto son el motor del modelo de negocio.
3. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral
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Las perspectivas de un Cuadro de Mando Integral se caracteriza por las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento Y si no están estas cuatro perspectivas, entonces no es un Cuadro de Mando Integral. Estas perspectivas son las más comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un Cuadro de Mando Integral exitoso.
3.1 Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
3.1.1 Ratios Financieros
Los Ratios Financieros, son coeficientes o razones que proporcionan unidades contables y financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la relación (por división) entre sí de dos datos financieros directos, permiten analizar el estado actual o pasado de una organización, en función a niveles óptimos definidos para ella.
En relación a la comparación de los datos, ésta debe cumplir ciertas condiciones:
- Los datos financieros que se relacionan, deben corresponder a un mismo momento o período en el tiempo.
- Debe existir relación económica, financiera y administrativa entre las cantidades a comparar.
- Las unidades de medida en las cuales están expresadas las cantidades de ambos datos a relacionar, deben ser consistentes una con otra.
3.1.2 Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- Índice de liquidez
- Índice de endeudamiento
- Índice DuPont
- índice de rendimiento del capital invertido
Razones de Solvencia a Corto Plazo o de Liquidez
Miden la habilidad de una entidad para satisfacer sus obligaciones con terceros en el corto plazo.
Razón Circulante (RC)
Indica el grado (número de veces) por el cual los derechos de los acreedores, a corto plazo, se encuentran cubiertos por los activos que se convierten en efectivo (Activos Circulantes) en un período, más o menos, igual al vencimiento de las obligaciones.
- Fórmula:
Criterio de análisis
"Óptimo": 1,5 < RC < 2,0.
Razón Ácida - Rápida (RA)
Mide la capacidad más inmediata que posee una empresa para enfrentar sus compromisos a corto plazo. Se diferencia de la razón circulante, porque elimina las partidas menos líquidas, es decir, las características dentro de un Balance General que se hacen menos propensas a transformarse en capital o circulante.
- Fórmula 1:
- Fórmula 2:
Criterio de análisis
"Óptimo: ~1 (cercano a 1).
Razón de Efectivo (REf)
Razón que relaciona las inversiones financieras temporales que una empresa puede convertir en efectivo en 1 o 2 días, el cual excluye aquellas cuentas bancarias que no sean de libre disposición por estar afectas a garantía.
- Fórmula:
Criterio de análisis
Óptimo = 0.3.
Capital de Trabajo Neto sobre total de activos (KTSA)
Mide la relación del Capital de Trabajo, K = AC - PC (el dinero que posee una empresa para trabajar, ya sea, en Caja, Cuentas Corrientes, Cuentas por Cobrar en 1 año, es decir, a Corto Plazo), tras haber pagado sus deudas en el Corto Plazo (Pasivo Circulante) con sus activos disponibles.
- Fórmula (llamando K al capital de trabajo):
Criterio de análisis
Óptimo tiene que ser >0.
Capital Trabajo Neto sobre Deudas a Corto Plazo(o Pasivo Circulante) (KTSPC)
Es el excedente que posee una empresa, el cual dice que por cada unidad monetaria que se adeude en el Corto Plazo se poseen 0.5 unidades monetarias, y además una unidad monetaria de respaldo extra para contrarrestar eventualidades.
- Fórmula:(llamando K al capital de trabajo, K = AC - PC):
Criterio de análisis
"Óptimo": 0.5 < KTSPC < 1, ojalá tendencia a 1.
Días de medición del intervalo tiempo (DMIT)
Indica el intervalo de tiempo en el cual una empresa puede seguir funcionando, si esta, por cualquier clase de eventualidad, estuviese detenida en sus actividades cotidianas.
- Fórmula:
- Ejemplo: Si DMIT = 1120,87
Razones de Solvencia a Largo Plazo o Apalancamiento Financiero [editar]
- Miden la capacidad, en el Largo Plazo, de una empresa para hacer frente a sus obligaciones. Indica el grado de compromiso existente entre las inversiones realizadas y el patrimonio de una empresa.
Razón de endeudamiento (RE)
Indica el grado de endeudamiento de una empresa, en relación a las respuesta de sus Activos.
- Fórmula (sabiendo anteriormente que: Deuda Total = Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo):
Criterio de análisis
"Óptimo": 0.4 < RE < 0.6.
Complementando al criterio anterior, se puede decir, mantiendo la relación "óptima" que:
Otra manera posible de interpretación equivalente, puede ser:
Razón de Endeudamiento sobre la Inversión Total (RESIv)
Mide la magnitud que posee el financiamiento por fondos ajenos, dentro del total del financiamiento (conformado por fondos ajenos y propios).
- Fórmula:
Criterio de análisis
Desagregación del Endeudamiento sobre la inversión (DESIv)
Mide la relación porcentual, entre cada una de las clases de pasivo (tanto a corto, como largo plazo), para con el activo total.
- Fórmula:
Endeudamiento sobre el Patrimonio (ESPA)
Muestra la relación existente entre los fondos obtenidos desde terceros (pasivos en general) y los fondos propios Patrimonio.
- Fórmula:
Criterio de análisis
Razón de calidad de la deuda (RCD)
Razón que califica la calidad de la deuda, en relación al plazo para su cancelación. Cuanto menor sea esta razón, mejor es la calidad de la deuda en términos de plazo, ya que, se estarán cancelando deudas a largo plazo, aunque esto depende del sector en el cual se encuentre la empresa sujeta a análisis.
- Fórmula:
"Optimo": Lo menor posible.
Razón de Gastos Financieros sobre ventas (RGFSV)
Indica la relación existente entre los gastos financieros incurridos en las actividades de operación, administración, etc., y las ventas obtenidas en el período en el cuál la gasto fue cometido.
- Fórmula:
Criterio de análisis
Cobertura de Gastos Financieros (CGF)
- Fórmula (UAI = Utilidad Antes de Impuestos):
Criterio de análisis
Cobertura de Efectivo (CEf)
- Fórmula (UAI = Utilidad Antes de Impuesto), la depreciación (D) es negativa:
Razones de Administración de Activos o de Rotación
- Describir la eficiencia con la que la empresa u organización administra sus activos (su inventario de productos) para generar ventas.
Rotación de inventarios (RI)
Razón que relaciona el costo de las ventas con la existencia de productos en inventario o bodega.
- Fórmula:
Criterio de análisis
"Óptimo": Lo más alto posible (para poseer un manejo de inventarios lo más eficiente posible)
Días de rotación de inventarios (DRI)
- Fórmula:
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10 |
365 / Rotación inventarios = DRI = 365 / RI
Rotación de Cuentas por Cobrar (RCxC)
Relaciona la adquisición de activos proveniente de las ventas al crédito, con las cuenta de futuros ingresos
- Fórmula:
Criterio de análisis
Días de venta en rotación de Cuentas por Cobrar (DRCxC)
- Fórmula:
Criterio de análisis
Rotación de Cuentas por Pagar (RCxP)
Relaciona el costo de la mercadería vendida (inventario), con las cuentas de futuros pagos.
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Días rotación Cuentas por Pagar (DRCxP)
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Rotación total de Activos (RTA)
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Rotación Activos Fijos (ROAf)
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Medidas de Rentabilidad
- Miden la eficiencia de la empresa en la utilización de sus activos, en relación a la eficiencia en la gestión de sus operaciones. Se analizan los rendimientos de la inversión, ventas, el patrimonio, etc.
Margen de Utilidad (MU)
Es la relación entre, "el remanente en un estado de resultados, tras descontar de las ventas por explotación, los costos asociados a ello (Margen de Explotación), los gatos de administración y ventas (Resultado Operacional), la depreciación (Utilidad Bruta), el impuesto y los gastos financieros más otros intereses minoritarios, lo que correspondería la Utilidad Neta", relacionada a la ventas o ingresos por explotación. Es deseable un margen de utilidad de nivel alto.
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Rendimiento sobre los Activos (ROA)
Relaciona la utilidad neta obtenida en un período con el total de activos.
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Rendimiento sobre el Capital (ROK o ROC)
Mide el desempeño de los accionistas, en relación a la utilidad obtenida en un período.
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Medidas de Valor de Mercado (MVM)
- Son medidas utilizadas por una empresa cuando se cotiza en la bolsa de comercio de un país, sobre todo las sociedades anónimas.
Utilidad por Acción (UPA)
- Fórmula:
Criterio de Análisis
Razón Precio/Utilidad (RPU)Ir a tabla [editar]
- Fórmula:
Criterio de Análisis
3.2 Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
3.3 Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
- Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y responsabilidad social corporativa.
3.4 Perspectiva de la innovación y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
- Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
- Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.
Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
